本刊以书面采访的形式，同时对赫尔曼?西蒙教授和中国隐形冠军研究学者邓地进行了采访，惊讶地发现：

　　我们通常所理解的隐形冠军，其实有太多谬误，也太简单。

　　采访机构：《中国商业评论》

　　受访对象：赫尔曼?西蒙，德国管理学家，“隐形冠军”概念创始人

　　邓地，暨南大学产业经济学博士，中国隐形冠军研究中心主任

　　概念的核心是专注而非隐形

　　《中国商业评论》：“隐形冠军”这个概念是西蒙教授最先提出来的，本是指那些在细分市场当中占有强大市场地位和极高市场份额的企业。它们在行业内很有名气，但对于公众来说却是默默无闻。中国有着很多类似的企业，但有的市场份额还不够大，有的又广为人知，谈不上隐形，这样的企业能被定义为“隐形冠军”吗？或者说“隐形冠军”有没有什么比市场份额和隐形更为深刻的共同特征？

　　西蒙：隐形冠军不仅仅是一群对大众来说比较陌生的、特立独行的企业。实际上，我认为它们应该归入这个世界上最强大的企业之列。它们强大的原因跟隐形不隐形或者出名不出名并没有关系，真正的关键是专注，是聚焦。

　　企业和人一样，要想成为世界级的高手，唯有专注一途。当然，也许有个别的天才可以在两个或者三个领域当中都有不俗表现，毕竟也还有拿过两次诺贝尔奖的人嘛。但是，这样的天才实在是凤毛麟角。而对于一个企业和企业家的管理能力来说，情形也是很类似的。你越专注，你成为世界一流高手的可能性越大。

　　我们不排除有的公司因为特定的因素在某些市场上拥有相当高的份额，但问题是这样的市场地位是不是可持续的呢？如果你得到的地盘不是通过胜人一筹的品质或者可持续的低成本因素来获取的，那么它迟早会沦丧(通用汽车最近这些年的表现就是一个很好的例子)。

　　邓地：我心目中真正的冠军企业，不但应该是市场份额方面的领先者，而且更应该是品质和创新的领先者。如果一个市场上这两个头衔的拥有者不是同一家公司，那么我认为后者更有资格称为冠军。比如梁伯强的圣雅伦公司，如果以指甲钳的产量来计算市场占有率的话，它“能挤进中国前10名就不错了”(梁的原话)。因为浙江海宁、广东南海等地有不少厂商每天一箩筐一箩筐地往批发市场出货，指甲钳论斤卖。梁从不认为这样的公司是他的对手。有本事把产品卖得最贵的企业才是最优秀的企业。

　　国际化的窄门与宽门

　　《中国商业评论》：西蒙教授在《隐形冠军》当中提到德国隐形冠军公司的国际化程度令人惊讶，这也是隐形冠军战略的重要部分。但是中国隐形冠军公司的国际化程度远低于德国公司。除了企业发展历史这个明显的因素之外，你们觉得还有什么其它原因造成了这种差距？

　　西蒙：中国广袤的疆土是导致其企业国际化进程比较缓慢的一个主要原因。情况很相似的是美国公司。它们的国内市场都是如此的庞大，所以它们在企业发展的初级阶段用不着往国外扩张。这跟那些地域狭小的欧洲国家相比是完全两回事。

　　全世界企业国际化程度最高的国家是瑞士、荷兰和斯堪的纳维亚诸国。德国大概算中等。不过，和其他欧洲国家相比，德国的邻国最多。如果你从德国版图的中点出发，往任何一个方向走500英里，你都肯定出国了。所以对于这些国家的企业来说，国际化是成长的必需，同时也是一件相对容易的事情。

　　德国公司的国际化从19世纪就开始了，但是后来被两次世界大战所中断。1945年以后，德国经济的国际化进程非常迅速。而在我的印象里，中国那些国际化导向的企业——其中很多就是隐形冠军公司——现在正以非常类似的速度在海外市场高歌猛进。

　　邓地：隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一。一方面，它们在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘，而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼四海。德国企业的国际化是这种思路在实践中的表现。而中国公司的地域扩张反映的也是同样的思路和同样的开拓精神。实际上，从南欧的罗马到北欧的斯德哥尔摩的距离还没有广州到沈阳距离远。中国东南沿海与内地之间市场化的程度差异明显，各省之间文化更是大不相同。中国的隐形冠军公司在中国本土各省之间开拓市场的难度一点都不亚于欧元区国家的企业在欧盟内部进行国际化的难度。所以我们在这个问题上我们不必妄自菲薄。很多销售额不过一两千万美元的隐形冠军公司，其收入可能来自十个以上的省份。这样的企业同样令人尊敬。

　　多元化是过程

　　《中国商业评论》：专注的反面就是多元化。在中国市场，由于市场发育的不成熟和竞争的不完全，多元化投资的机会仍然可能是有利可图的。这也一定程度上解释了为什么在中国无论是中小企业还是像海尔、TCL这样比较大的公司都热衷于多元化。您认为这种情形是每一个发展中的经济体必经的阶段吗？在德国公司当中，比如那些历史超过100年的隐形冠军公司，他们在德国工业化的初期是否也经历过类似的情形呢？德国中小企业现在多元化经营的情况多吗？

　　西蒙：有一个事是千真万确的：最多元化的公司往往都来自于那些新兴的、发展中的国家和地区。除了中国以外，土耳其和墨西哥都是很好的例子。对于这个现象，我把原因归结为：在这样的市场中，有大量反应敏捷的创业者们在捕捉机会。德国工业化的早期确实也有过一些类似的例子。但是这段时间很短。绝大多数的企业很快就开始收缩阵线，变得比较聚焦了。那些财大气粗的汽车、化学和重工业企业都是如此。我想这也部分地解释了它们为什么能够成功活到今天。

　　当然，世事无绝对。即使到今天，德国也还有那么几家高度多元化的家族企业。比如刚刚度过250岁生日的哈尼尔集团(Haniel)。哈尼尔是一个非常成功的企业，年销售收入260亿欧元。整个集团涉及的领域包括建材、药品分销、零售等等。但是有意思的是，他们把每一个业务单元都用隐形冠军式的战略来经营。这些业务部门在各自的市场上都拥有领先的市场地位。来自控股集团总部的干涉非常少。

　　邓地：我想补充的是，最近很多中国企业多元化扩张所进入的领域并不是新开发的利基，或者所谓的“蓝海”，而是一些原来处于一定的行政垄断之下，如今逐渐放开的行业，比如汽车、传媒等。涉足这些不够透明的行业时，除了“隔行如隔山”的市场风险之外，还有很多非市场的风险(比如从政府获得“牌照”的成本和时间)需要克服。一不小心，这些传说中的暴利市场可能就成了陷阱。最近有报道说，亚洲最大的铝轮生产企业万丰奥特在上海投资的汽车整车生产企业全线停产退市。这样的例子有一定的象征意义：你在某个市场的绝对优势换到另外一个市场常常难以复制。

　　继承的要点在于职业化

　　《中国商业评论》：中国有句老话，叫做“富不过三代”。权力的继承对于隐形冠军公司来讲是也是一大挑战，因为它们大多都是家族企业——无论在中国还是德国。不同的是，很多德国隐形冠军企业家已经成功地完成了这“惊险的一跳”；但是中国的冠军企业因为历史短得多，绝大多数都还处于第一代创业者的领导之下。你们认为这个方面隐形冠军企业比较合理的选择是什么？有什么好的例子？

　　西蒙：家族管理到职业管理的过渡确实是隐形冠军面临的最大挑战之一。在大多数成功的案例背后，都有着丰富的管理智慧和长期的计划安排。有远见的领导者会在企业平稳成长的阶段将他的权杖交给职业经理人。而缺乏远见的领导者往往只在企业危急存亡之秋才不得已这么做。另外，创业者家族领导企业的时候，常常可以通过亲情、友情来把一个公司团结在一起，但是职业管理团队的领导需要的是另外一种模式。你可以挑选他们，你可以评价他们，但是你不要干涉他们。你能做得到吗？这是个真正的挑战。

　　邓地：我想首先有些概念要理清楚：家族所有，或者家族控制的企业与家族成员亲自管理的企业是两回事。比如德国普茨迈斯特公司的创始人卡尔?施勒赫特退休已久，现在的当家人名字当中也没有施勒赫特的字样。但是公司的股份仍然几乎百分之百由卡尔?施勒赫特的基金会掌握。其次，职业化管理与“父位子承”并不是绝对矛盾的。假如你的儿子有足够的职业素养和阅历，最重要的是他对于继承你的事业而不是财富有足够的兴趣(这对于保持战略连续性有重要意义)，那有什么理由不让他接班呢？福耀玻璃、方太厨具都是好例子。

　　市场不是事实而是设计参数

　　《中国商业评论》：现在越来越多的管理学者都在鼓吹这样一种思想：开创或者捕捉新的客户价值，进入没有竞争或者竞争稀少的市场是实现伟大商业成就的捷径。但是，很多时候这意味着你得勇敢地去尝试新的产品甚至新的行业。这跟你们所倡导的隐形冠军的专注原则不矛盾吗？

　　邓地：确实，无论是阿尔?里斯的“创造新品类”、钱?金的“蓝海战略”还是西蒙的“隐形冠军”，实际上都在鼓励企业发现新的客户价值。用《隐形冠军》当中的说法就是：你不能把市场看成是一个给定的事实，而应该把它看作设计战略时的一个参数。但是创新客户价值和进入新的产业是两回事，和多元化更是两回事。比如生产收音机的德生公司最近在开发的数码收音机(DBA)，可以达到介于MP3和CD之间的音质效果，也许很多人将来可以用这样的收音机来享受Hi-Fi。显然这样的产品代表了新的客户价值，但是你恐怕不能说它进入了新的行业，或者这个公司不再专注。事实上，产业的疆界从来都是模糊和变动不拘的。

　　西蒙：即使你只是为了保持在现有市场的冠军，你也得不断创新。隐形冠军的创新多数都集中于某一特定技术或者特定市场，而且常常是细水长流而不是石破天惊的那种。不过，说不定哪一天，你可能不得不去探索一个完全陌生的领域。通快公司(Trumpf)的例子就比较有代表性。通快曾经是机械式钢板切割机械市场的世界领先企业。但是在1980年代中期，机械切割的方法逐渐被激光切割所代替。如果不作重大的技术调整，企业的未来就是死路一条。通快公司主动向激光切割的工艺转换，并且保住了钢板切割行业老大的地位。他们明白，任何一个行业的真正基石是消费者的需求，而不是某种特定的技术。技术只是满足需求的手段。所以专注、聚焦的对象必须是某种需求，而不是技术。技术是灰色的，而需求之树常青。

　　竞争优势有相对与绝对之分

　　《中国商业评论》：多数中国隐形冠军公司都还只是本土市场的老大或者老二。而他们迄今为止的成功多少都服从于这样一个规律：一方面，相对于国内的同行，他们在产品质量和品牌上有一些优势；另一方面，相对于国际企业，他们对于中国市场所谓“潜规则”更加了解，在营销、广告等方面表现得更世故、实用，当然产品价格也更便宜。但是，你们认为这种相对的优势从长期来讲是可持续的吗？尤其当他们进入海外市场的时候？

　　邓地：这确实是我们的企业从“中国冠军”成长为“世界冠军”的过程中所必须正确面对的问题。在国内，优势是双重的，到了国外，有可能劣势也是双重的。很多在中国赫赫有名的公司到了欧洲、美国就发现自己的品牌寸步难行。而越南、印度的客户又有可能嫌咱们产品费而不惠。我想，要真正做到“纵横四海”，最终恐怕还是得像德国的那些冠军公司一样，依靠过人的品质，再加上对海外市场境逐步深入的了解来取胜。仅仅依靠低成本难以长久——除非这种低成本是像戴尔电脑那样因为商业模式的创新而获得的。

　　西蒙：我想再深入一步。我认为真正的隐形冠军公司应该是不论在产品品质、服务还是在营销、销售方面都表现卓越的企业。隐形冠军的战略是市场和技术双重导向，而不是像很多大公司那样有所偏废。而根源同样在于专注。正因为专注，你既非常了解你的客户，也非常了解你的技术。而战略则是二者的结合。这不是一对矛盾，而是一种积极的融合。战略意味着技术加市场，而不是二者择其一。

　　品牌隐于公众而非目标客户

　　《中国商业评论》：在中国，商业书籍里谈得最多的恐怕是品牌和营销。但是，隐形冠军的“隐形”二字常常让人产生这样的联想：这样的公司恐怕不擅长做品牌，或者对做品牌不感兴趣。这方面你们所了解到的真实情况是怎样的？

　　西蒙：很多隐形冠军公司都有非常卓越的品牌声誉。我当年之所以用“隐形”二字只是因为它们当中很多企业对大众来说比较陌生(但是在各自的目标客户当中它们理所当然是大名鼎鼎的)，这意味着他们用不着花大把的钞票扔在广告上。它们的产品质量、性能、服务以及贴近客户的程度都是它们传播品牌的高效手段。前几次到中国讲演我们也确实经常被问到关于品牌的问题，我想我在新版的《隐形冠军》当中是可以考虑加入一个单独的章节来讨论品牌营销。

　　邓地：不久前我在杭州遇到之江有机硅公司的创始人何永富，他的公司是中国玻璃幕墙胶市场的领先者。交谈之下他说他很熟悉广州的安泰化学公司，后者是世界最大的集装箱密封胶供应商，二者是广义上的同行。而安泰是我所遇到的最低调的隐形冠军公司之一，公众知名度几乎为零。这说明隐形冠军的所谓“隐形”只是相对的，在它的圈子里，它想不出名都不行。

　　企业的终极目标是利润而非规模

　　《中国商业评论》：西蒙教授在给《专注》所作的序当中严厉地抨击了一些企业家对企业规模的盲目追求。但也许正如《专注》所说的“中国文化中缺少热爱利基的文化传统”。我们看到的普遍事实是，一家销售额100亿的大企业的老总比一家小公司的老总无论在政府面前还是公众面前都更受尊重——不论你从事的什么行业，专注还是多元化。难道在德国不是这样吗？

　　西蒙：如果你认为做企业是为了规模、名气或者面子的话，我无话可说。但至少在德国，我可以举一大堆例子告诉你：很多年销售额10个亿的公司比年销售额100个亿的公司赚的钱多。这正是我们最近出的一本新书——《为利润而管理，而不是为市场份额》(Manage for Profit, not for Market Share)想要表达的一个重要信息。“市场份额”只代表产量、规模。但难道规模或者市场份额是一个企业的终极目标吗？不对！终极目标是利润。利润才是生存的本钱。如果你赚了足够的钱你可以继续活下去，但你永远不可能仅靠市场份额或者规模活下去。还有一点我们也要看到，过去10年来，很多隐形冠军公司已经成长为真正的大企业。它们的规模是怎么做起来的呢？记住，是全球化而不是多元化！即使是一个利基市场，当你放眼全球的时候，它都很可能会变成一个大海洋。全球化每天都给你带来成长的新机遇，这才是企业成长的终极引擎。

　　邓地：上海师大的萧功秦教授有一篇文章中提到：因为儒家文化的一元价值导向，我们的民族从来不鼓励，甚至不宽容特立独行的人生态度。这种文化反应在商业世界中，那就是不鼓励特立独行的企业。而隐形冠军公司常常是特立独行的，因为它们从事的冷门行业、利基市场。如果没有偏执的热爱和真实的自豪，它们恐怕很难在这样的领域一直专注下去。然而，在一个无论政府、媒体还是学者都更关心大企业、热衷世界500强话题的社会里，它们常常是被忽视的。这不是一个好事情。迈克尔?波特在总结日本十多年来经济衰退的症结时就讲到，在官方，政府扶持了许多庞大而低效率的企业，在民间，日本公司喜欢对热门的、高科技的行业盲目地一哄而上……在这样的描述当中我们难道看不到自己的影子吗？

　　20年了，隐形冠军们依然成长稳健

　　《中国商业评论》：从西蒙教授第一次萌生隐形冠军这个概念到现在已经整整20年过去了。您对德国隐形冠军公司这个群体的看法有什么改变吗？这个群体本身的变化又有哪些？邓先生和中国冠军们的情况又如何呢？

　　西蒙：关于隐形冠军这个概念最初的一闪念确实是源自1986年在杜塞尔多夫的一次邂逅。那是我和后来成为哈佛商学院市场营销学大师的列维特一次讨论的结果。在这之后的20年中，我对这些公司的景仰之情唯有与时俱增。如果要说这些公司本身有什么改变的话，那就是全球化的速度与力度。10年前，我都不敢相信其中的一些公司今天会有如此的成功，变得如此的庞大。我给你两个例子吧：SAP，全球标准商业软件市场的领导者，在10年前不过是个销售额5亿美元的年轻企业。而如今，它们的规模已经接近100亿美元。弗森尤斯医护用品公司(Fresenius Medical Care)，全球最大的肾透析设备供应商，10年前也不过是个销售额8亿美金的中型公司，如今他们的年收入已经超过100亿。这足以证明，沿着隐形冠军的道路走下去，终有一天你也可以成为真正的全球市场领袖和世界级企业。

　　邓地：从我们第一次接触中国隐形冠军公司到现在也已经有3年多的时间了。据说，中国民营企业的平均寿命也就这么长。所以最近有一家冠军公司的老总半开玩笑地问我：“你搜集的这些隐形冠军已经死了多少？有多少还活着？”我很荣幸地告诉他，我所知道的全部都还活着，而且成长都很稳健。